工程項目管理是建筑TRANBBS施工企業各項基礎管理工作的出發點和落腳點，是建筑施工企業經濟效益和社會效益的源泉。加強施工項目的規范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學化和規范化，是所有施工企業都面臨的重要課題。目前，許多建筑業企業，特別是大中型建筑工程總承包企業，在項目管理中尚存在著一些弊端和不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，理論界和企業界都在進行各種有益的嘗試和探索。
365TRANBBS交通站365jt.com 一、建筑工程總承包企業項目管理的現狀
365交通站365jt.com 作為勞動密集型的建筑施工企業，尤其是建筑工程總承包企業，往往實行“公司——分公司——項目部——作業隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經理時已所剩無幾，至使項目經理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。
365交通站365jt.com 針對上述情況，筆者所在單位自2002年始，試行“直屬項目經理部管理模式”，有效地避免了項目管理權限的過度分散現象，保證公司對工程項目進行有效監控，極大地調動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據，以創建優質高效工程為目標，集施工生產和經營核算于一體的相對獨立的經濟實體”，取得了顯著成效。
365交通站365jt.com 二、“直屬項目經理部”的性質和管理模式
365交通站365jt.com 按照國標（GB/T50326-2001）〈建設工程項目管理規范〉，項目經理部定義為“由項目經理在企業的支持下組建并領導、進行項目管理的組織機構”。目前，大多數施工企業，特別是集團化的工程總承包企業，其項目經理都由各分公司自行選派，項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經理對分公司負責。而直屬項目經理部的項目經理則是由總公司（或集團公司）招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權范圍內，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質量、安全、進度、文明施工等負全部的責任，并行使以下職權：
365交通站365jt.com 一是人事管理自主權。項目都有權自主決定其管理班子的配備，項目經理可以在公司內部人才市場自行選聘所需的各類經濟TRANBBS技術人員，并與其簽定聘用協議；項目經理有權對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據聘用協議的有關約定予以解聘。
365交通站365jt.com 二是作業隊伍選擇自主權。項目部承接施工項目后，可以在公司內部勞務市場，采用招標方式擇優自主選擇作業隊伍。作業隊伍選定后，必須先簽定用工協議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據有關約定予以清退。
365交通站365jt.com 三是項目資金使用自主權。各項目部都在公司內部銀行設立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協商方式，事先征得項目部同意。
365交通站365jt.com 四是項目經營自主權。在公司授權范圍內，項目都有權與業主及有關單位部門洽談施工合同及TRANBBS設計變更、工期順延、工程索賠等相關事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目部擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算等權力；項目部有權自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。
365交通站365jt.com 三、圍繞“直屬項目經理部”管理模式，施工企業應采取的改革措施
365交通站365jt.com 施工企業要想保證“直屬項目經理部管理模式”的有效施行，就必須在企業內部的基礎管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關的配套改革措施，概括起來就是“三個市場、一個中心、一個考核”。
365交通站365jt.com “三個市場”。即一是“人才市場”。目前大多數施工企業，尤其是大中型的工程總承包企業，各類經濟技術管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務較多卻缺少技術人員，而有的單位因為施工任務短缺人員閑置的局面，既不利于企業施工生產的規范管理，又造成了人力資源的浪費，甚至流失。施工企業可以模擬社
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會人才市場的運行機制，所有經濟技術管理人員均進入內部人才市場，其人事關系一律上收到總公司或集團公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。企業內部人才市場的建立，可以徹底改變企業各單位之間人才不均衡、工程項目數量與管理人員數量不協調的現狀，打破人才條塊分割狀況，優化人力資源配置，促進人才合理流動，這是企業完善人力資源管理的一項舉措。同時，也是“直屬項目經理部管理模式”得以實施的前提，它可以從根本上解決直屬項目部人員“來”的渠道和“退”的去路，否則，項目部的人員難以保障，工程竣工項目：部解體后有關人員又沒有歸處；二是“勞務市場”。近年來，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業都在千方百計降低工程成本，精簡機構和人員，實行前方和后方、管理層和作業層的分離，即“兩層分離”，絕大多數施工企業已經盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業自有作業隊伍日漸萎縮，工程項目的勞務作業越來越多地依靠外部分包商來承擔。在新的形勢下，施工企業要積極轉變傳統的管理思路，實行自有隊伍“市場化”、外協隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強、業績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業的管理序列，成立企業內部勞務市場，把兩者放在同一個平臺上，公平競爭。各項目部需用勞務時，一律采用招標方式，到勞務市場擇優自主選擇（在同等條件下，優先使用自有隊伍）。為保證勞務市場的公平和高效，企業要對勞務市場實行動態管理，隨時吸納好的作業隊伍進入市場，同時，對信譽較差不能滿足有關要求的，無論是自有隊伍，還是外協隊伍，一律清除出市場；三是“資金市場”，即企業“內部銀行”。資金是一個企業得以正常運轉的“血液”，針對工程總承包企業承接的施工項目點多面廣，部分工程項目資金短缺甚至墊資施工的形勢，施工企業可以借鑒社會商業銀行的運營模式，成立企業自己的“內部銀行”，組建資金市場。各項目部都要在“內部銀行”開立專門帳戶，項目部對其帳戶下的工程款擁有自主使用權。在日常管理中，要正確擺布好“收”與“放”、“堵”與“疏”之間的關系，“收”就是要求各項目部所收取的工程款必須統一收到總公司（或集團公司）的帳戶，決不允許項目部私立帳戶，私自收款、轉款，“放”就是指工程款的使用要切實下放到項目部，總公司（或集團公司）不得無故干涉，“堵”就是采取必要的懲戒措施，堵塞漏洞，防止資金“體外循環”，“疏”就是對項目部短期資金確有困難的，總公司（或集團公司）可以利用自身資本、管理優勢，通過內部拆借、貸款等方式，為其疏通渠道，籌措資金，幫其度過難關。
365交通站365jt.com “一個中心”。即“材料采購中心”。一項工程質量的優劣，在很大程度上取決于所用的建筑材料。目前，建筑材料市場魚龍混雜，大量假冒偽劣產品充斥其中，競爭無序。由于項目管理人員業務素質和思想素質所限如果任其自行采購，把一些不合格材料用于了工程，必將埋下質量隱患。我國目前實行的是建筑工程質量事故，不管什么時候，一旦發生質量事故，施工企業都將無法逃脫責任，由此產生的后果不堪設想。因此，把好材料采購關，即是改進企業基礎管理的一項工作，更是企業“百年大計”的需要。工程總承包企業由于施工項目多、材料用量大，可以選擇供應商，組建內部材料采購中心，實行“產品準入”制度，由總公司負責對進入市場的供應商進行系統管理，對進入市場的材料統一進行審查、檢驗、檢測，并據此建立合格供應商檔案，企業所屬的項目經理部都必須到采購中心，通過招標方式進行材料采購，以確保材料質量。同時，又可發揮公司在資金、信譽、規模采購等方面的優勢，降低采購成本。
365交通站365jt.com “一個考核”。即“項目績效考核”。作為企業獎優罰劣的激勵機制，項目績效考核是直屬項目部管理得以科學、高效、安全運轉的重要保證，它對激勵項目部管理人員創造性地開展工作，提高項目管理水平，具有非常重要的意義。在工程項目施工過程中，施工企業必須切實做好對其的績效考核工作，考核的依據是“項目管理目標責任書”，考核的內容必須全面，考核的指標要定量與定性相結合，重點加強對工程質量、安全、進度、成本、效益以及項目資金使用等六個方面的有效監督、檢查，及時準確地掌握施工項目的經濟動態，對經考核全面完成或超額完成責任書承包內容的，要大張旗鼓地予以獎勵，增加其“陽光收入”，對不能達到責任書要求或出現重大工作失誤的，要按照企業管理制度及責任書相關條款，及時、堅決地予以處理，避免給企業留下工程質量安全隱患以及施工項目的利潤流失。
365交通站365jt.com 建設部于2002年頒布的《建設工程項目管理規范》，盡管沒有提及企業“內部市場”，但在目前市場機制與市場體系尚未發育完善的形勢下，“內部市場”在施工企業的項目管理中，發揮著重要作用，而且企業的規模越大，其作用就越明顯。它可以充分發揮大中型施工企業在資本、信譽、人才、管理方面的資源優勢和規模優勢，優化企業各種資源的有效配置，降低項目管理成本，保證建筑材料質量，避免工程隱患，提高項目管理的綜合效益。
365交通站365jt.com 四、實行“直屬項目經理部管理模式”應注意的問題
365交通站365jt.com “直屬項目經理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企業經營管理體制和經濟增長方式的轉變，與國內一些集團化總承包企業正在進行的以“強化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環節為內容的機構改革是相輔相成的，它對優化企業各項資源的合理配置、促進企業人才的有序流動、充實完善企業項目承包管理模式等都具有積極的推動作用。但在這種管理模式的推行工程中，應注意以下幾方面問題。
365交通站365jt.com 1.直屬項目經理都是隨著工程項目的產生而成立的，隨著工程項目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業新的分支機構。否則，將嚴重影響工程項目的獨立核算，難以真實反映工程項目的經營成果，不利于企業組織機構的優化和人力資源的整合，這也違背了推行“直屬項目經理部管理模式”的初衷。
365交通站365jt.com 2.直屬項目經理部作為一個一次性的組織機構，在所承建的工程項目竣工交付使用后，也要隨之解體。因此，為保證相關后續工作的順利開展，在項目部解體時必須做好各項工作的收尾和交接，確保工程預決算準確無誤，各種技術資料全面、完善，甲乙方經濟往來清晰，項目債權債務明確，防止出現“爛尾”現象。
365交通站365jt.com 3.建設產品不同于一般工業產晶，它具有流動性大、生產周期長、影響成本變動的因素多、產品預決算復雜、生產過程的不可間斷性等特點。因此，為避免出現工程項目前盈后虧、名盈暗虧甚至項目腐敗等現象的發生，強化對施工項目的財務審計工作，顯得尤為重要，必須實行全方位、全過程的“實時審計”，以保證施工項目的建設資金流和成本核算始終在企業的有效監控之下。
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