公路建設(shè)BOT+EPC模式，即政府向某一企業(yè)（機構(gòu)）頒布特許，允許其在一定時間內(nèi)進行公路基礎(chǔ)建設(shè)和運營，而企業(yè)（或機構(gòu)）在公路基礎(chǔ)建設(shè)過程中采用總承包施工模式施工，當特許期限結(jié)束后，企業(yè)（或機構(gòu)）將該設(shè)施向政府移交。該模式的優(yōu)點就在于政府能通過該融資方法，借助于一些資金雄厚、技術(shù)先進的企業(yè)（或機構(gòu)）來完成基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。

　　重慶沿江高速公路主城至涪陵段采用B OT+EP C 建設(shè)模式，業(yè)主為重慶中信滬渝高速公路有限公司，總承包單位為中信國華國際工程承包有限責任公司和中交第二公路勘察設(shè)計研究院有限公司，西安方舟工程咨詢有限責任公司承擔了該項目一部分工程的施工監(jiān)理工作。在BOT+EPC 建設(shè)模式下，總承包單位承擔了大量的工作和責任，而業(yè)主又選擇了監(jiān)理公司對工程進行施工監(jiān)理，在這種情況下，監(jiān)理單位如何開展工作？在建設(shè)過程中處在一個什么樣的地位？可能會遇到哪些問題？筆者提出一些看法，供大家商榷。

　　BOT+EPC模式概念BOT

　　是英文“Build-Operate-Transfer”

　　的縮寫，通常直譯為“建設(shè)- 經(jīng)營- 轉(zhuǎn)讓”。

　　B O T 實質(zhì)上是基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)和經(jīng)營的一種方式，以政府和私人機構(gòu)之間達成協(xié)議為前提，由政府向私人機構(gòu)頒布特許，允許其在一定時期內(nèi)籌集資金建設(shè)某一基礎(chǔ)設(shè)施，并管理和經(jīng)營該設(shè)施及其相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)。政府對該機構(gòu)提供的公共產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量和價格可以有所限制，但保證私人資本具有獲取利潤的機會。整個過程中的風險由政府和私人機構(gòu)分擔。當特許期限結(jié)束時，私人機構(gòu)按約定將該設(shè)施移交給政府部門，轉(zhuǎn)由政府指定部門經(jīng)營和管理。因此，B O T一詞譯為“基礎(chǔ)設(shè)施特許權(quán)”更為合適。

　　EPC 是“Engineering ＋ Procurement ＋Construction”三個英文字母的縮寫，也就是“設(shè)計＋采購＋建設(shè)”，就是我們常說的總承包。EP C 總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主，通過固定總價合同，將建設(shè)工程項目發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的勘查、設(shè)計、采購、施工，并對所承包建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，通過系統(tǒng)優(yōu)化整合，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式，該模式對提高管理水平、縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價具有重要作用。

　　在E P C 模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、材料、設(shè)備采購以及全部工程的施工都交給所選中的總承包單位。“EPC/ 交鑰匙模式”之所以在國際上被普遍采用，是因為和其他項目管理模式相比具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；能有效地克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉；總承包單位以項目管理為核心，能有效地對質(zhì)量、費用和工程進度進行綜合控制；總承包單位長期從事項目總承包，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)項目實行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計算機管理，這是臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處以及生產(chǎn)廠直接進行項目管理所無法實現(xiàn)的。

　　監(jiān)理人的職責和權(quán)限

　　監(jiān)理人的職責

　　核對施工隊伍、人員和設(shè)備的進場情況是否跟承包人投標文件承諾的一致，發(fā)布開工令、暫時停工或復(fù)工令；決定承包人有權(quán)得到的工程延期；審查批準技術(shù)規(guī)范（或規(guī)程）或設(shè)計變更；

　　下達變更指令，審核索賠申請；對新增施工細目的單價進行估價；審核有關(guān)暫定金額的使用。

　　監(jiān)理人的權(quán)限

　　工程質(zhì)量方面，業(yè)主要求監(jiān)理人按《公路工程施工監(jiān)理規(guī)范》賦予的全部職責和權(quán)力對工程質(zhì)量進行監(jiān)理，在遵循技術(shù)規(guī)范的前提下，業(yè)主保留質(zhì)量問題上的一票否決權(quán)。

　　工程進度方面，業(yè)主要求監(jiān)理人按《公路工程施工監(jiān)理規(guī)范》賦予的全部職責和權(quán)力對工程進度進行監(jiān)理，業(yè)主提出處理意見，保留要求承包人和監(jiān)理人因工程進度滯后而采取進一步措施的權(quán)力。

　　工程費用監(jiān)理方面，監(jiān)理人現(xiàn)場計量核實合同規(guī)定的任何已完工工程的數(shù)量和價值，審核承包人每期計量支付證書，對不符合合同文件要求的工程項目的施工活動，經(jīng)業(yè)主批準后，有暫拒支付的權(quán)力。業(yè)主保留計量支付的終審權(quán)。

　　合同管理方面，業(yè)主授予總監(jiān)對工程變更和索賠的方案、數(shù)量、單價、金額的初審權(quán)，由業(yè)主提出處理意見，保留工程變更和索賠的方案、數(shù)量、單價、金額的最終審定權(quán)。同時，監(jiān)理人還具有按《公路工程施工監(jiān)理規(guī)范》進行合同管理的職權(quán)。

　　安全、環(huán)境保護、文明施工方面，業(yè)主授予監(jiān)理人《公路工程施工監(jiān)理規(guī)范》要求的全部職責和權(quán)力外，還授予監(jiān)督承包人完成總承包合同中規(guī)定事項的權(quán)力。

　　如果發(fā)生緊急情況，監(jiān)理人認為將造成人員傷亡或危及該工程或臨近的財產(chǎn)，需立即采取行動，監(jiān)理人有權(quán)在未征得業(yè)主的情況下，向承包人發(fā)布處理緊急情況所必須的指令，但監(jiān)理人隨后應(yīng)及時向發(fā)包人報告情況，并與發(fā)包人協(xié)商進一步應(yīng)采取的措施。

　　業(yè)主可能存在的風險

　　BOT項目執(zhí)行過程中的風險

　　信用風險：對方無力履行承諾或合約；對方拒絕履行承諾或合約。

　　核準風險：B OT 計劃自開發(fā)到興建過程漫長，如果不能及時得到批準，就會造成工程建設(shè)延誤而導(dǎo)致?lián)p失。

　　完工風險：建設(shè)成本超支；工期延長；不能完成建設(shè)工作；完成項目達不到預(yù)期設(shè)計標準。

　　生產(chǎn)風險：如技術(shù)、資源、能源、材料供應(yīng)及品質(zhì)、經(jīng)營管理等。

　　市場風險：產(chǎn)品與服務(wù)價格；市場銷售量與市場競爭性等。

　　金融風險：匯率變化；利率變化；通貨膨脹；金融風暴造成不景氣；工資率高；融資困難。

　　環(huán)保風險：環(huán)保法規(guī)規(guī)定嚴格；民眾抗爭。

　　不可抗力風險：如戰(zhàn)爭、地震、洪水、臺風、火災(zāi)等引起損失。

　　政治風險：國家政策改變；政局不穩(wěn)等。

　　EPC模式下業(yè)主應(yīng)承擔的風險項目定義不準確。在招標階段，業(yè)主只能給出項目的預(yù)期目標、功能要求及設(shè)計標準，業(yè)主要對這些內(nèi)容的準確性負責。如果這些地方存在錯誤、遺漏和不合理，在工程建設(shè)過程中業(yè)主指令變更，如提高功能要求、增加關(guān)鍵設(shè)備等，由此引起的投資額增加和工期延長要由業(yè)主承擔責任。

　　選擇承包商不當。鑒于E P C 項目投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點，加上業(yè)主要求合同總價和建設(shè)工期固定，潛在的投標人可能采取非常謹慎的態(tài)度，投標人的減少很可能使業(yè)主無法選擇到最合適的承包商。

　　同時，如果沒有綜合考慮承包商類似工程的業(yè)績和經(jīng)驗、設(shè)計采購施工能力、投標報價這些因素，很可能導(dǎo)致業(yè)主錯誤地選擇了承包商。如果選擇的承包商不能很好地完成工程項目，業(yè)主不得不在工程建設(shè)過程中更換承包商，蒙受重大的損失。

　　工程建設(shè)過程中的風險。在FIDIC 的“銀皮書”(EPC/交鑰匙工程合同條件) 中規(guī)定，業(yè)主只承擔合同執(zhí)行中因自身違約，業(yè)主變更項目的預(yù)期目標、功能要求和設(shè)計標準，法律變更以及不可抗力的風險。除此之外，EPC 項目總承包合同中確定的合同價格和建設(shè)工期將不能調(diào)整。業(yè)主違約包括業(yè)主在執(zhí)行合同中履約時間不當和履約瑕疵。在合同執(zhí)行中，如果工程項目所在國的法律或者政府的有關(guān)政策發(fā)生改變，對承包商履行合同規(guī)定的義務(wù)產(chǎn)生影響，合同價格和工期應(yīng)該考慮因上述改變而造成的任何費用和工期的增加，也就是說，這部分風險一般應(yīng)由業(yè)主來分擔。根據(jù)FIDIC“銀皮書”，不可抗力屬于業(yè)主風險。對于自然力作用的不可抗力，如地震、臺風、火山爆發(fā)等，業(yè)主只承擔工期延長的風險；對于自然力作用以外的其他不可抗力，業(yè)主既要承擔對承包商履行合同義務(wù)造成的工期延長的風險，又要承擔費用增加的風險。

　　監(jiān)理過程中可能遇到的問題

　　工程監(jiān)理隊伍實力不夠或受傳統(tǒng)模式的影響

　　目前，我國監(jiān)理隊伍總體素質(zhì)還不高，主要是缺乏經(jīng)營管理知識和法律知識，缺乏對國際慣例和FIDIC 條款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技術(shù)的人才。一些監(jiān)理單位由于人才不配套，大多只能運用技術(shù)手段進行質(zhì)量檢查，而不能運用經(jīng)濟手段和合同手段進行全方位、全過程控制。在遇到一些技術(shù)問題時，大多依賴和遵從設(shè)計單位的意見，不能充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。

　　由于項目管理與控制能力的薄弱，只能在現(xiàn)場進行質(zhì)量監(jiān)督工作，這是我國建設(shè)工程監(jiān)理與先進國家建設(shè)工程監(jiān)理的主要差距。傳統(tǒng)模式下，設(shè)計單位負責施工過程中的技術(shù)變更，而設(shè)計單位作為獨立的利益主體，在做變更時慎重、嚴格地從技術(shù)的可行性考慮，而不會受到工程進度壓力和經(jīng)濟因素干擾。而在E P C 模式中，總承包商可能會權(quán)衡技術(shù)的可行性和經(jīng)濟成本，“兩害相權(quán)取其輕”，導(dǎo)致技術(shù)的變更比較隨意，而工程監(jiān)理工作的一個重要依據(jù)是工程圖紙，由此導(dǎo)致監(jiān)理工程師無所適從。

　　監(jiān)理的外在性和EPC模式下承包方的獨立性沖突

　　《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》明確指出了工程建設(shè)監(jiān)理的范圍，其中包括外資、中外合資、國外貸款、捐款、贈款建設(shè)的工程項目。也就是說，在中華人民共和國國土上的建設(shè)工程（除非常特殊工程如軍事設(shè)施外），都要接受監(jiān)理，以維護國家利益、社會公共利益以及業(yè)主合法權(quán)益。

　　對E P C 總承包公司而言，業(yè)主選擇監(jiān)理公司，是在政府指導(dǎo)下聘用第三方機構(gòu)來監(jiān)督他們的工作。多數(shù)的總承包公司起初并不十分習(xí)慣有這樣一位“公正的”

　　第三方“監(jiān)督管理者”來參與工程的運作。監(jiān)理公司的印象被打上嚴重的政府或業(yè)主的烙印。另外，對于國際承包商而言，監(jiān)理過多的參與有可能會泄漏自身的技術(shù)、組織秘密。

　　因此，作為承包商，不希望受到像傳統(tǒng)模式監(jiān)理工程師一樣過多干涉。

　　對項目總承包資質(zhì)要求不明確

　　目前尚未有關(guān)于工程總承包資質(zhì)的規(guī)定出臺。由于不明確，總承包商的能力受到懷疑，如由設(shè)計單位出面的總承包商，往往設(shè)計能力很強，但是現(xiàn)場施工組織水平低，不能有效協(xié)調(diào)分包商之間的進度、化解沖突，給監(jiān)理工作帶來很大困難。

　　筆者認為，總承包商必須同時具備相應(yīng)的設(shè)計和施工資質(zhì)。理由：其一，實行資質(zhì)管理是建筑法的強制性規(guī)定，既然E P C 總承包活動同時包括設(shè)計活動及施工活動，那么E P C 總承包商自然就應(yīng)依法具備這兩個方面的相應(yīng)資質(zhì)。其二，E P C 模式一個重要的前提就是總承包商強大的實力和高度的自律性，這種要求必然要體現(xiàn)在總承包商的資質(zhì)和完成的歷史項目上。

　　BOT+EPC建設(shè)模式下監(jiān)理主要工作

　　F I DIC《設(shè)計采購施工（EP C）/ 交鑰匙工程合同條件》（俗稱“銀皮書”）中有一個明顯的特點，就是合約中沒有工程師（即監(jiān)理工程師）這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是F I DIC《土木工程施工合同條件》（俗稱“紅皮書”）

　　條件下的三角關(guān)系。因此，必須承認E P C 合同對承包商的監(jiān)管很弱，業(yè)主的參與力度也很小。作為在E P C 模式下的監(jiān)理工程師，在施工監(jiān)理過程中，應(yīng)對“B O T+ E P C”建設(shè)模式下業(yè)主的風險進行分析，依據(jù)業(yè)主可能存在的風險，替業(yè)主辦事，為政府把關(guān)。與傳統(tǒng)監(jiān)理模式相比，應(yīng)加強以下幾個方面的監(jiān)理工作：

　　加強投資控制管理

　　監(jiān)理人在E P C 項目中投入到投資控制管理中的精力與傳統(tǒng)的項目監(jiān)理模式相比要大得多，投資控制是E P C 項目管理的一項重要內(nèi)容，首選要從資金角度為工程質(zhì)量和安全提供必要的保障，既要將工程造價控制在適當?shù)南薅龋忠o分包單位一定的利潤空間，實現(xiàn)雙贏。

　　主要的工作內(nèi)容是：

　　分析相關(guān)的工程概算，掌握工程概算明細費用的組成，工作分工，控制限度；參與合同談判，熟悉合同條款，了解總包、分包工作范圍，設(shè)備材料的供應(yīng)分工。材料和人工等綜合費用、其他費用的調(diào)整范圍；編制用款計劃，每月上報用款申請，以便業(yè)主及時組織資金；根據(jù)施工圖、預(yù)算定額和合同條款，組織專業(yè)人員和技術(shù)經(jīng)濟人員計算工程量核算，編制施工圖預(yù)算，確定費用控制的“標底”；

　　確定進度款的審核和支付辦法，每月組織對已完成工程量進行審核，批準并辦理進度款；聯(lián)系業(yè)主和承包單位相關(guān)人員合理及時地做好現(xiàn)場發(fā)生的零星簽證，為工程結(jié)算做好原始資料積累；按照合同規(guī)定進行工程結(jié)算。

　　加強綜合協(xié)調(diào)力度

　　傳統(tǒng)項目監(jiān)理模式中，監(jiān)理工程師一般不參與業(yè)主和地方關(guān)系及現(xiàn)場“五通一平”條件的協(xié)調(diào)，但是在EPC 項目管理中綜合協(xié)調(diào)工作量最大。比如，業(yè)主與地方關(guān)系協(xié)調(diào)時的配合，現(xiàn)場的“五通一平”條件，設(shè)計與設(shè)備定貨資料之間的協(xié)調(diào)，現(xiàn)場施工急需的圖紙，設(shè)備到貨與安裝需求的協(xié)調(diào)都需要監(jiān)理工程師的參與。此外，開工條件的審核批準和協(xié)助提供，現(xiàn)場土建和安裝條件的提前督促和隨時協(xié)調(diào)，質(zhì)量上報監(jiān)理驗收前的抽檢，試運期間配合調(diào)試單位人員解決現(xiàn)場有關(guān)問題等等，均應(yīng)有監(jiān)理人的參與。

　　總之，工程進展的每一步都需要EP C 項目的相關(guān)管理人員提前策劃，精心組織，中間檢查，最終驗收。

　　精細化工程進度控制管理工作

　　施工監(jiān)理應(yīng)制定出一套控制進度的措施和科學(xué)的計劃管理方法，并根據(jù)合同賦予的職權(quán)監(jiān)督承包人執(zhí)行計劃，在工程實施過程中密切注視工程實際進度與計劃進度間可能出現(xiàn)的差距，及時督促承包人加快工程進度，以便按照計劃完成工程，從而解決業(yè)主關(guān)注的“進度”問題( 是否達到原定的中間交工或運營目標)。

　　制定完善、科學(xué)的計劃。施工監(jiān)理根據(jù)業(yè)主的建設(shè)工期目標編制總體目標計劃( 即監(jiān)理大綱)，并要求各承包單位編制所承擔施工標段的總體進度計劃。同時在此計劃的基礎(chǔ)上，橫向分解成總體工程、單項工程、關(guān)鍵單位工程三個層次的控制計劃，以單位工程的進度計劃保單項工程的進度計劃，以單項工程的進度計劃保總體工程的進度計劃。在縱向上，分解成年進度計劃、季進度計劃和月進度計劃，以月計劃保季計劃，以季計劃保年計劃，以年計劃保總體計劃。在各類計劃編制過程中要確定關(guān)鍵路線，設(shè)置明確的里程碑控制節(jié)點。

　　加強對進度計劃的控制和檢查。對計劃執(zhí)行情況的檢查，施工監(jiān)理要抓住以下三個方面的工作：一是抓好對計劃完成情況的檢查，正確估測完成的實際量，計算已完成計劃的百分率；二是分析比較，實行動態(tài)管理，將已完成的百分率及已過去的時間與計劃進行比較，每月組織召開一次工地例會，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，及時提出糾正偏差的措施，必要時進行計劃的調(diào)整，使計劃適應(yīng)變化了的新條件，以保證計劃的時效性，從而保證整個項目工期目標的實現(xiàn)；三是認真搞好計劃的考核、工程進度動態(tài)通報和信息反饋，為領(lǐng)導(dǎo)決策和項目宏觀管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)。

　　施工監(jiān)理對施工進度的檢查實行“三循環(huán)滾動”的控制方法。第一循環(huán)以周保月，第二循環(huán)以月保季，第三循環(huán)以季保年。周計劃的審查及現(xiàn)場檢查、落實和控制由專業(yè)合同監(jiān)理工程師完成，月、季計劃的控制納入駐地施工監(jiān)理控制范圍。當考核周期完成情況與上期考核周期的計劃要求不吻合或發(fā)現(xiàn)有進度拖延時，及時進行原因分析，根據(jù)分析的原因采取適當?shù)募m偏措施，并調(diào)整下一個考核周期的作業(yè)計劃，以保證計劃的完成。

　　督促施工單位搞好施工組織。進度控制主要審核以下幾個方面：施工總體部署及進度安排，包括總體施工組織設(shè)計，施工組織機構(gòu)，施工進度網(wǎng)絡(luò)計劃，主要里程碑控制點，工程施工所需勞動力計劃，進度考核管理制度等。施工監(jiān)理必須對承包單位的施工組織做到心中有數(shù)，牢牢抓緊建設(shè)項目中的橋梁、隧道等關(guān)鍵性控制工程管理，對整個項目的施工工序和作業(yè)流向合理地作出安排，合理組織項目的施工，平衡項目的施工節(jié)奏，使施工進度平衡推進。注重科學(xué)因素、合理調(diào)整。尊重技術(shù)規(guī)程約束下的各項目( 專業(yè)) 之間的先后順序關(guān)系，優(yōu)化和適時調(diào)整勞動力、施工機械、設(shè)備、材料等因素組織而形成的各項目( 專業(yè)) 之間的先后施工順序。通過合理排序，取得理想的工序和工期。

　　施工進度控制的組織協(xié)調(diào)。公路項目不可預(yù)見的變更項目較多，即存在“邊設(shè)計、邊施工”的局面，施工監(jiān)理根據(jù)施工進度的安排，在施工過程中發(fā)現(xiàn)問題及時向業(yè)主單位提出，確保現(xiàn)場所需。

　　積極組織好監(jiān)理服務(wù)，同時迅速處理施工中出現(xiàn)的變更問題，保證施工進度。

　　除此之外，施工監(jiān)理要健全各單位的協(xié)調(diào)機構(gòu)和落實具體人員，制定工作制度，明確工作方案、工作方法、工作流程，抓好預(yù)測和預(yù)防，要抓日常、抓動態(tài)、抓傾向、抓重點和關(guān)鍵；督促檢查現(xiàn)場工料機的投入情況，建立良好的施工秩序；迅速、準確地傳遞施工信息，溝通各方面的情況；做好天氣預(yù)報的收聽以及早采取預(yù)防措施，減少氣候?qū)M度計劃的不良影響；及時召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會或現(xiàn)場辦公會議，進行日常進度中問題的調(diào)節(jié)，保證問題及時解決。

　　加強技術(shù)管理，加快施工進度。施工監(jiān)理應(yīng)及時組織好設(shè)計交底和圖紙會審，使施工人員做到事先心中有數(shù)，盡可能的消除設(shè)計缺陷，盡量減少施工過程中的設(shè)計修改，以保障施工的連續(xù)性。

　　施工監(jiān)理要求承包單位應(yīng)在施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，及時編寫各個施工技術(shù)方案。承包單位必須按批準的施工技術(shù)方案進行施工，在實施中不得隨意改變。施工監(jiān)理積極為承包單位提供新技術(shù)信息、技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)，組織專題技術(shù)研究，攻克技術(shù)難關(guān)，并協(xié)助解決技術(shù)難題，同時檢查技術(shù)培訓(xùn)、上崗人員的技術(shù)水平和實際操作能力，提高技能，以全員技術(shù)素質(zhì)保證施工進度。

　　強化工程質(zhì)量管理，確保施工質(zhì)量

　　施工監(jiān)理依據(jù)合同條款、技術(shù)規(guī)范和設(shè)計圖紙，進行現(xiàn)場監(jiān)督和管理。要求總承包部按設(shè)計圖紙和技術(shù)規(guī)范規(guī)定的工程質(zhì)量標準和注明的材料性能、施工工藝和允許偏差進行施工。

　　加強原材料的質(zhì)量控制。嚴格控制原材料的進場質(zhì)量是工程質(zhì)量控制的基礎(chǔ)。原材料使用前，應(yīng)將具有代表性的樣品經(jīng)監(jiān)理認可的、具有相應(yīng)資質(zhì)的試驗部門進行材料試驗、混合料級配組成設(shè)計。試驗結(jié)果提交監(jiān)理審批。原材料使用過程中施工監(jiān)理進行不間斷地抽樣和檢測，一旦發(fā)現(xiàn)不合格就要拒其進場或拒其使用，將影響質(zhì)量的隱患扼殺在萌芽狀態(tài)。

　　加強施工過程的質(zhì)量控制。施工階段是進行質(zhì)量控制的重點和核心階段。當前，工程項目施工階段的質(zhì)量控制理論與實施措施較為完善，控制工作的重點應(yīng)主要放在各項制度、措施的落實上，進一步加強實施過程中的監(jiān)督與控制力度。

　　施工監(jiān)理應(yīng)加強質(zhì)量的事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是指對工程準備階段的控制，督促承包商自檢體系的正常運行，嚴格審查分項工程的開工報告，做好工程的“預(yù)控”，加強試驗檢測、測量監(jiān)督監(jiān)理工作。事中控制是指對工程施工過程的控制，施工監(jiān)理對工程施工過程中的每一道工序都進行巡視、旁站、抽樣和檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并提醒施工單位采取有效的處理措施，使質(zhì)量誤差控制在允許范圍內(nèi)。

　　事后控制是指工程結(jié)束后質(zhì)量的控制，對獨立的公路工程或構(gòu)造物完成后要及時進行檢測和檢查，及時發(fā)現(xiàn)施工中的缺陷，并迅速排除，避免工程隱患的出現(xiàn)。

　　B OT+EP C 模式在我國公路界是個新生事物，但在國外已有上百年的歷史，國內(nèi)也有其他一些行業(yè)如水利、石油、化工、管道、房建等有類似的工程，取得了較好的效果。在此模式下，監(jiān)理工程師如何工作？如何生存？如何能發(fā)揮作用？就是擺在公路監(jiān)理工程師眼前的重大問題。

　　筆者認為，提高監(jiān)理人員素質(zhì)、提倡服務(wù)意識、加強新技術(shù)新理論的學(xué)習(xí)、及時改變一些慣性思維接受新知識等，才能在建設(shè)市場上作為獨立的一方主體而存在。