摘要：
TRANBBS施工項目經(jīng)理是施工項目全過程所有工作的總負責(zé)人，是施工項目的管理中心，在整個施工活動中占有舉足輕重的地位。什么樣處理好項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利三者關(guān)系，是搞好施工項目、提高施工項目經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在。因此，對待項目經(jīng)理必須嚴格責(zé)任、明確權(quán)力、利益兌現(xiàn)、獎罰分明。


隨著項目管理的不斷深化，建筑施工企業(yè)通過招投標，艱苦競爭到手的工程任務(wù)中的各項條款，最終將通過各項經(jīng)濟活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來。項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負責(zé)的管理者，是施工項目的管理中心，是施工項目責(zé)、權(quán)、利的主體，這是由他所處的地位所決定的。
施工項目經(jīng)理是項目總體的組織管理者，即他是項目中人、財、物、TRANBBS技術(shù)、信息和管理等所有生產(chǎn)要求的組織管理人，他不同于技術(shù)、財務(wù)等專業(yè)的總負責(zé)人。項目經(jīng)理必須把組織管理職責(zé)放在首位。項目經(jīng)理首先必須是項目的責(zé)任主體，是實現(xiàn)項目目標的最高責(zé)任者，而且目標的實現(xiàn)還應(yīng)該不超出限定的資源條件。責(zé)任是實現(xiàn)項目經(jīng)理負責(zé)制的核心，它構(gòu)成了項目經(jīng)理工作的壓力，是確定項目經(jīng)理權(quán)力和利益的依據(jù)。對項目經(jīng)理的上級管理部門來說，最重要的工作之一就是把項目經(jīng)理的這種壓力轉(zhuǎn)化為動力。其次項目經(jīng)理必須是項目的權(quán)力主體。權(quán)力是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)起責(zé)任的條件與手段，所以權(quán)力的范圍，必須視項目經(jīng)理責(zé)任的要求而定。項目經(jīng)理還必須是項目的利益主體，利益是項目經(jīng)理的工作動力，是由于項目經(jīng)理負有相應(yīng)的責(zé)任而得到的報酬，所以利益的形式及利益的多少也應(yīng)視項目經(jīng)理的責(zé)任而定。如果沒有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負有相應(yīng)的責(zé)任，也不會認真行使相應(yīng)的權(quán)力，項目經(jīng)理也難以處理好國家企業(yè)和職工的利益。因此，要處理好項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利三者關(guān)系，首先要明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利的內(nèi)容是什么，只有這樣，才能從實際出發(fā)把本企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利三者關(guān)系處理好，帶動企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。
一、項目經(jīng)理的責(zé)任要明確。
項目經(jīng)理的責(zé)任主要包括兩方面內(nèi)容，一是要保證施工項目按照規(guī)定的目標高速、優(yōu)質(zhì)、低耗的全面完成；二是要保證各生產(chǎn)要素在項目經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)做到最大限度的優(yōu)化配置。具體講就是要做好以下幾個方面的工作：
1、確定項目管理組織機構(gòu)的構(gòu)成并配備人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責(zé)，組織項目經(jīng)理部開展工作。
2、確定管理總目標和階段目標，進行目標分解，制定總體控制，確保項目建設(shè)成功。
3、及時適應(yīng)地作出項目管理決策，包括投標報價決策，人事任免決策，重大技術(shù)組織措施決策，財務(wù)工作決策，資源調(diào)配決策，進度決策，合同簽訂及變更決策，對合同執(zhí)行進行嚴格管理。
4、協(xié)調(diào)本組織機構(gòu)與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合及經(jīng)濟、技術(shù)關(guān)系，代表企業(yè)法人進行有關(guān)簽證，并進行相互監(jiān)督、檢查，確保質(zhì)量、工期、成本的控制和節(jié)約。
5、建立完善的內(nèi)部及對外信息管理系統(tǒng)。
6、實施合同，處理好合同變更、洽商糾紛和索賠，處理好總分包關(guān)系，搞好與有關(guān)單位的協(xié)作配合，與建立單位相互監(jiān)督。
根據(jù)《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》的規(guī)定，施工項目經(jīng)理應(yīng)當履行以下職責(zé)：
1、貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。
2、嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。
3、執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款。
4、對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高效益。
上述是國家的規(guī)定，而各建筑施工企業(yè)根據(jù)上述規(guī)定，結(jié)合企業(yè)的實際還要做一些相應(yīng)的規(guī)定，以保證本企業(yè)的利益實現(xiàn)，在這方面，我認為我們企業(yè)還應(yīng)在以下幾個方面做更細的責(zé)任承包：
1、認真貫徹本企業(yè)制定頒發(fā)的各項規(guī)章制度，維護企業(yè)和職工的利益，確保公司下達的各項經(jīng)濟技術(shù)指標的全面完成。
2、對項目范圍內(nèi)的各單位工程和相關(guān)工程組織內(nèi)外發(fā)包，并對發(fā)包工程的進度、質(zhì)量、安全、成本和文明施工等進行監(jiān)督管理，考核驗收，全面負責(zé)。
3、組織編制工程項目施工組織TRANBBS設(shè)計，包括工程進度計劃和技術(shù)方案，制訂安全生產(chǎn)和保證質(zhì)量措施，并組織實施。
4、根據(jù)公司年（季）度施工生產(chǎn)計劃，組織編制季（月）度施工計劃，包括勞動力、材料、構(gòu)件和機械設(shè)備的使用計劃。
5、科學(xué)組織和管理進入項目工地的人、財、物資源，協(xié)調(diào)分包單位之間的關(guān)系，做好人力、物力和機械設(shè)備的調(diào)配與供應(yīng)，及時解決施工中出現(xiàn)的問題，保證履行與公司經(jīng)理簽訂的承包合同，提高經(jīng)濟效益，圓滿完成任務(wù)。
6、組織制定項目經(jīng)理部各類人員的職責(zé)權(quán)限和各項規(guī)章制度，搞好與公司機關(guān)各職能部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系和經(jīng)濟往來，定期向公司經(jīng)理報告工作。
7、嚴格財經(jīng)制度，加強財務(wù)、預(yù)算管理，推行多種形式的承包責(zé)任制，正確處理國家、集體、個人三者之間的利益關(guān)系。
二、施工項目經(jīng)理的權(quán)力要明確。
權(quán)力是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)起責(zé)任的條件與手段，所以權(quán)力的范圍，必須視項目經(jīng)理責(zé)任的要求明確予以限定，這些權(quán)力的限定應(yīng)由企業(yè)法人代表授予，并用制度和合同具體明確下來，主要在以下幾個方面的權(quán)力做以限定：
1、用人決策權(quán)
項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)決定項目管理機構(gòu)班子的設(shè)置、選擇、聘任有關(guān)人員，對班子內(nèi)的成員情況進行考核監(jiān)督，決定獎懲乃至辭退，但不能違背企業(yè)的人事制度。
2、財務(wù)決策權(quán)
在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)工程需要和計劃的安排，作出投資動用，資金流動周轉(zhuǎn)，固定資產(chǎn)購置、使用、大修和計提法折舊的決策。對項目管理班子內(nèi)的計酬方式、分配辦法、分配方案等作出決策。
3、進度計劃控制權(quán)
項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)項目進度總目標和階段性目標的要求，對項目建設(shè)的進度進行檢查、調(diào)整并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。
4、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)
項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時召開技術(shù)方案論證會，把好技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。
5、設(shè)備、物資采購決策權(quán)
項目經(jīng)理應(yīng)有對采購方案、目標、到貨要求乃至對供貨單位的選擇、項目庫存策略進行決策，對由此而引起的重大支付問題作出決策。
建設(shè)部在《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》中對項目經(jīng)理的管理權(quán)力也作了以下規(guī)定：
1、組織項目管理班子。
2、以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同。
3、指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素。
4、選擇施工隊伍。
5、進行合理的經(jīng)濟分配。
6、企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。
除此之外，企業(yè)為保證本企業(yè)利益的實現(xiàn)，還要做一些相應(yīng)的規(guī)定，在這方面，我認為還應(yīng)在以下方面做更細的限定：
1、在洽談業(yè)務(wù)、簽署洽商和有關(guān)業(yè)務(wù)性文件方面，要有權(quán)以法人代表委托代理人的身份與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)。
2、在經(jīng)營決策和生產(chǎn)指揮方面，要有對凡進入現(xiàn)場的人、財、物有統(tǒng)一調(diào)配使用的權(quán)力。
3、在人事、分配方面有內(nèi)部承包方式的選擇權(quán)和工資、獎金的分配權(quán)以及按合同的有關(guān)規(guī)定對工地職工辭退、獎懲權(quán)。
三、施工項目經(jīng)理的利益要兌現(xiàn)，獎罰分明。
如果沒有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負有相應(yīng)的責(zé)任，也不會認真行使相應(yīng)的權(quán)力，項目經(jīng)理也難處理好國家、企業(yè)和職工的利益。因此，利益的形式及利益的多少也應(yīng)視項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任的大小而定。
利益可分兩大類：一是物質(zhì)兌現(xiàn)；二是精神獎勵。據(jù)了解，目前許多企業(yè)在運作中主要采取以下方式：
項目經(jīng)理按規(guī)定標準享受崗位效益工資和月度獎金（獎金暫不發(fā)），年終各項指標和整個工程項目都達到承包合同（責(zé)任狀）指標要求的，按合同獎罰一次性兌現(xiàn)，其年度獎勵可為風(fēng)險抵押金額的二至三倍，項目終審盈余時間可按利潤超額比例提成予以獎勵。如果承包指標未按合同要求完成，可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣減風(fēng)險抵押金，直到月度獎金全部免除，如屬個人直接責(zé)任，致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全責(zé)任事故的，除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外，還要處以一次性罰款并按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。
根據(jù)需求原理，人在滿足物質(zhì)的需求后便要在精神上得到滿足，因此，必要的精神獎勵產(chǎn)生的激勵作用會更顯著，我們要在物質(zhì)兌現(xiàn)的同時還要有相應(yīng)的精神獎勵。這樣，才能充分調(diào)配各種激勵因

[1][2]下一頁

[NextPage]

素，使項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利在經(jīng)濟活動中得以體現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益服務(wù)

上一頁[1][2]