從2010 年5 月進場開始，張偉杰就有些擔心。作為JL1總監辦的總監，他深知，這個項目因為建設模式不同以往，會遇到很多這樣那樣的問題。不過，他心里早已暗暗定下了自己工作的“大政方針”——發揮監理的基本職能，協調好各方關系，發揮總承包的管理作用。
從最初的征地拆遷，到第二年上半年結束，各方股東、業主才真正領悟到B O T+ E P C 的內涵，管理工作如何開展已經逐步一致，他的觀點終于被業主認可?；仡欉@三年來在該項目上的工作經歷，張偉杰覺得，他不僅感受到了沿江項目文化建設的力量，感受到了沿江建設團隊集體的智慧和力量，還深切感受到建設者們在各自的崗位和職責上所作出的巨大努力和犧牲。沿江組織建設的成功，使得監理能夠更好地發揮自己的能力。
協調各方，形成合力
對于E P C 的模式，在不同的高速公路上有不同的形式，張偉杰介紹，就投資方來說，有一家獨資的，比如黔恩高速公路（湖北恩施至重慶黔江）重慶段，由重慶高速公路集團有限公司一家投資，采取施工總承包的模式。沿江高速的總承包與施工單位之間，不存在隸屬關系，施工單位是獨立的法人。BOT+EPC 模式不同，管理、問題、優勢也都不盡相同。這牽涉到股東股份控制等。
由于該項目是B O T+ E P C 的模式，各方都在實踐中逐步探索，經過三年多的建設管理經驗總結，監理的工作開展得怎么樣？張偉杰就JL1 總監辦的情況，進行了說明。
首先，在這種模式下，總監辦的工作比傳統模式下的工作內容更多，其中協調工作最多。對監理方而言，由于項目分別由中信基建投資有限公司、重慶高速公路集團有限公司和國際工程承包有限責任公司按不同的股權比例出資組建，其中中信國華既為項目投資股東之一，又是承包商，利益取舍各不相同，如果只偏重某一方，就會對項目不利。對總承包公司而言，業主選擇監理公司，是在政府指導下聘用第三方機構來監督他們的工作。但是，往往監理方的印象會被打上嚴重的政府或業主的烙印，從而削弱了作為“第三方”的監督作用，他們可能并不希望受到像傳統模式監理工程師一樣過多干涉。
其次，總承包的管理要做好。由于是總價合同，業主付給總包部的價款總額基本不發生變化，總承包資金風險、壓力小，這對管理具有優勢。因此，他們對工程涉及的各單位不存在任何的克扣和為難，這對管理具有優勢，J L1 總監辦對他們的工作則主要起到配合作用。雖然在進場之初，曾經有些人認為J L1 總監辦對總承包單位的管理過松，但張偉杰認為，彼此應該形成的是合力，而不是對應力。
在監理辦的管理上，雖然是一級模式，但是對外的工作實際是兩極的過程——總監辦對總承包部的工作、對總承包的方向性問題提出建議，對重大的工程計劃、重大方案、重大工藝相互之間配合、糾錯；兩個駐地辦對各施工單位具體的施工工作開展監理。張偉杰更看重的是宏觀管理，“希望能夠用好總承包的管理模式”。他認為，事實上還是達到了這個效果，“總承包下轄四個標段，我們就是借助他們的力量提出合理的要求。這幾年，總承包和我們之間的相互之間認同度比較高。”
問題是發展的動力
沒有永遠一帆風順的坦途，沒有永遠風平浪靜的海灣，何況，BOT+EPC 的模式在高速公路上的開展本身就是在探索。
在這個過程中，出現這樣那樣的問題，不足為奇。
張偉杰認為，首先是“EPC”中的Ｅ——設計，設計與施工的銜接可以更完善，充分體現牽頭作用。這樣，類似于土建的設計圖紙和交安的設計圖紙不能對應，有遺漏的想象就可以有效的避免了。
其次，在征地拆遷過程中，力度不同于政府的征地拆遷。
另外，總承包配合協助業主做這項工作，責任的主體容易混淆。
同時，征地拆遷與工程施工方沒有合作，加上路線經過的部分區域有多條高速公路，部分當地人員有抵制拆遷的手段。
另外，對于工程的變更管理也是監理工作的一大重點。
在總承包模式下，無論是否發生變更，總價都不會變化。
那么，施工方就可能提出一些優化方案。在EPC 模式中，總承包商可能會權衡技術的可行性和經濟成本，“兩害相權取其輕”，導致技術的變更較隨意。張偉杰強調，“監理所要堅持的原則，就是優化后不能降低工程的質量和耐久度，監理歡迎這樣的優化。還有一些變更，可能是必須多投入的。
比如，由于地勘不到位，某處該做擋墻的做成了填方，而擋墻一做就是幾百萬元，那該增加就應該果斷地增加。如果樁基礎設計只有10 米，但挖出來地質條件不好，樁基礎必須要超過15 米或20 米，那么監理的作用就要體現出來，必須進行變更。如果還按照原來的設計圖，那就是監理的失責，會給工程帶來質量問題。以往的普通監理模式就不存在這個問題，任何變更都由業主批復，這個項目就是要求監理發表自己的意見，任何一個優化或者變更，監理都要把關、做出評判，那么監理工作勢必會有所增加。同時，監理要具有相關的能力，才能給出意見。”
監理內容更多
交通建設監理的收費能否達到國家規定的水平，也是大家對該模式的一個關注點。對此，業主的觀點比較明確，希望以高的監理費用，得到高質量的監理工作。監理在這個項目得到了充分尊重。
作為從事了21 年監理工作的老監理，張偉杰說，“業主越尊重我們，我們的責任就越大”。他認為，監理是個管理技術水平高、職業素養要求高的職業，卻又“動口不動手”。
按照未來的建設要求，在貴州、重慶、西藏這些西部地區，B OT+EP C 的模式將會更多，監理應該更重視工程前的管理，弱化工程過程中的管理，強化事后的管理, 回歸到國外的咨詢業的工作程序。
“獎罰分明”，也是該項目的一大特點。中信集團王炯副總經理強調，項目公司要著重考慮對項目參與方及相關干部員工的獎勵，而不能僅僅是懲罰。2012 年，他們運用合理的資金運作手段，節省了部分資金作為了獎勵，J L1 總監辦也在名單之列。
“人多出怪物，樹多出雜木”，監理的能力不在乎人多，而在乎水平高。張偉杰認為，監理的發展是個需要多方解決的問題。要摒棄歷史上作為“監工”的職責，嚴格信用評價體系和審查總承包商的資質，使監理工作與國際接軌。
溫暖的團隊，鐵面的制度
一個團隊，凝聚力強不強在于其領頭人的工作方式，也在于整個團隊的每個參與者的素質。一直以來，J L1 總監辦的人員都相對比較穩定，兢兢業業、團結友愛。
一直熱衷于騎行旅游的總監辦副總監余欣介紹，今年夏季連續40 天都是37 攝氏度以上的高溫天氣，施工瀝青路面時，170 多度的瀝青混合料加上60 攝氏度的地面溫度，讓人難以忍受，但是監理工作者一直堅守在現場，有的小伙一下子就喝了8 瓶礦泉水。
從工地回來時，總監辦工地試驗室試驗員魏珍乘坐的工程車陷到了泥潭里，鞋子沾上了滿滿一圈兒泥，這樣的工地生活她早已經習慣了。可是，誰能想到，這個年輕的媽媽是帶著3 個月大的孩子堅守在試驗室崗位上。由于工作地點偏遠，休完產假，家人都反對她帶孩子到項目上生活，甚至勸她放棄工作。她也一度掙扎猶豫，但還是堅持了下來。她說，總監辦一直是人性化管理，能夠挖掘每個員工的優勢和潛力，從畢業開始我就在這工作了兩年多，很舍不得離開。
溫暖的團隊，里面有許許多多的感人故事，而當他們面對工程質量的重大問題時，鐵面無私的一面就表現出來了。
2012 年5 月，他們管轄的路段上，由于沒有理會監理工程師的指令，將棄渣隨意堆放在墩柱周圍，使墩柱產生了位移并有裂縫，埋下了質量隱患，最后經過總監辦細致地研究討論，這座十余米的橋墩被炸掉了，重新返工。
最初的時候，T 梁的保護層厚度合格率比較低。為此，張偉杰要求試驗室加強監測，逐一排查，有一片T 梁由于保護層不合格直接報廢，后來保護層的厚度合格率有了顯著提升。張偉杰說，不管是哪種模式，監理在協調業主、總承包的利益上，要有所判斷。監理要做“磨芯”，對各方進行影響，發揮主動性和能動性。
