一、施工項目管理組織機構的職能和作用

施工項目管理組織機構與企業管理組織機構是局部與整體的關系。組織機構設置的目的是為了進一步充分發揮項目管理功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。因此，企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題。高效率的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。
(一）組織的概念
"組織"有兩種含義。組織的第一種含義是作為名詞出現的，指組織機構。組織機構是按一定領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規章制度和信息系統等構成的有機整體，是社會人的結合形式，可以完成一定的任務，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關系。組織的第二種含義是作為動詞出現的，指組織行為(活動)，即通過一定權力，和影響力，為達到一定目標，對所需資源進行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關系的行為(活動)。管理職能是通過兩種含義的有機結合而產生和起作用的。
施工項目管理組織，是指為進行施工項目管理、實現組織職能而進行組織系統的設計與建立、組織運行和組織調整三個方面。組織系統的設計與建立，是指經過籌劃、設計，建成一個可以完成施工項目管理任務的組織機構，建立必要的規章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責任和權力，建立和形成管理信息系統及責任分擔系統，并通過一定崗位和部門內人員的規范化的活動和信息流通實現組織目標。
(二)組織的職能
組織職能是項目管理基本職能之一，其目的是通過合理設計和職權關系結構來使各方面的工作協同一致。項目管理的組織職能包括五個方面:
(1)組織設計。包括選定一個合理的組織系統，劃分各部門的權限和職責，確立各種基本的規章制度。包括生產指揮系統組織設計、職能部門組織設計等等。
(2)組織聯系。就是規定組織機構中各部門的相互關系，明確信息流通和信息反饋的渠道，以及它們之間的協調原則和方法。
(3)組織運行。就是按分擔的責任完成各自的工作，規定各組織體的工作順序和業務管理活動的運行過程。組織運行要抓好三個關鍵性問題，一是人員配置;二是業務交圈;三是信息反饋。
(4)組織行為。就是指應用行為科學、社會學及社會心理學原理來研究、理解和影響組織中人們的行為、言語、組織過程、管理風格以及組織變更等。
(5)組織調整。組織調整是指根據工作的需要，環境的變化，分析原有的項目組織系統的缺陷、適應性和效率性，對原組織系統進行調整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動、規章制度的修訂或廢止、責任系統的調整以及信息流通系統的調整等。
(三)施工項目管理組織機構的作用
1·組織機構是施工項目管理的組織保證
項目經理在啟動項目實施之前，首先要做組織準備，建立一個能完成管理任務、令項目經理指揮靈便、運轉自如、效率很高的項目組織機構---項目經理部，其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證。一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付環境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會需要，形成組織力，使組織系統正常運轉，產生集體思想和集體意識，完成項目管理任務。
2·形成一定的權力系統以便進行集中統一指揮
權力由法定和擁戴產生。"法定"來自于授權，"擁戴"來自于信賴。法定或擁戴都會產生權力和組織力。組織機構的建立，首先是以法定的形式產生權力。權力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動的反映。沒有組織機構，便沒有權力，也沒有權力的運用。權力取決于組織機構內部是否團結一致，越團結，組織就越有權力、越有組織力，所以施工項目組織機構的建立要伴隨著授權，以便便權力的使用能夠實現施工項目管理的目標。要合理分層，層次多，權力分散;層次少，權力集中。所以要在規章制度中把施工項目管理組織的權力闡述明白，固定下來。
3.形成責任制和信息溝通體系
責任制是施工項目組織中的核心問題。沒有責任也就不成其為項目管理機構，也就不存在項目管理。一個項目組織能否有效地運轉，取決于是否有健全的崗位責任制。施工項目組織的每個成員都應肩負一定責任，責任是項目組織對每個成員規定的一部分管理活動和生產活動的具體內容。
信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產生的根源在組織活動之中，下級(下層)以報告的形式或其他形式向上級 (上層)傳遞信息;同級不同部門之間為了相互協作而橫向傳遞信息。越是高層領導，越需要信息，越要深入下層獲得信息。原因就是領導離不開信息，有了充分的信息才能進行有效決策。

綜上所述可以看出組織機構非常重要，在項目管理中是一個焦點。一個項目經理建立了理想有效的組織系統，他的項目管理就成功了一半。項目組織一直是各國項目管理專家普遍重視的問題。據國際項目管理協會統計，各國項目管理專家的論文，有1/3是有關項目組織的。我國建筑業體制的改革及推行、施工項目管理的研究等，說到底就是個組織問題。

二、施工項目管理組織機構的設置原則

l.目的性的原則
施工項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能，實現施工項目管理的總目標。從這一根本目標出發，就會因目標設事、因事設機構定編制，按編制設崗位定人員，以職責定制度授權力。
2·精干高效原則
施工項目組織機構的人員設置，以能實現施工項目所要求的工作任務(事）為原則，盡量簡化機構，作到精干高效。人員配置要從嚴控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時還要增加項目管理班子人員的知識含量，著眼于使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。
3·管理跨度和分層統一的原則
管理跨度亦稱管理幅度，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數量?？缍却螅芾砣藛T的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大。跨度(N)與工作接觸關系數(c）的關系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數，當N=10時，C=5210。故跨度太大時，領導者及下屬常會出現應接不暇之煩。組織機構設計時，必須使管理跨度適當。然而跨度大小又與分層多少有關。不難理解，層次多，跨度會小;層次少，跨度會大。這就要根據領導者的能力和施工項目的大小進行權衡。美國管理學家戴爾曾調查41家大企業，管理跨度的中位數是6-7人之間。對施工項目管理層來說，管理跨度更應盡量少些，以集中精力于施工管理。在魯布格工程中，項目經理下屬33人，分成了所長、課長、系長、工長四個層次，項目經理的跨度是5。項目經理在組建組織機構時，必須認真設計切實可行的跨度和層次， 畫出機構系統圖，以便討論、修正、按設計組建。
4·業務系統化管理原則
由于施工項目是一個開放的系統，由眾多子系統組成一個大系統，各子系統之間，子系統內部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結構系統，恰當分層和設置部門，以便在結合部上能形成一個相互制約、相互聯系的有機整體，防止產生職能分工、權限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設計組織機構時以業務工作系統化原則作指導，周密考慮層間關系、分層與跨度關系、部門劃分、授權范圍、人員配備及信息溝通等;使組織機構自身成為一個嚴密的、封閉的組織系統，能夠為完成項目管理總目標而實行合理分工及協作。
5·彈性和流動性原則
工程建設項目的單件性、階段性、露天性和流動性是施工項目生產活動的主要特點，必然帶來生產對象數量、質量和地點的變化，帶來資源配置的品種和數量變化。于是要求管理工作和組織機構隨之進行調整，以使組織機構適應施工任務的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機構，不能一成不變。要準備調整人員及部門設置，以適應工程任務變動對管理機構流動性的要求。
6.項目組織與企業組織一體化原則
項目組織是企業組織的有機組成部分，企業是它的母體，歸根結底，項目組織是由企業組建的。從管理方面來看，企業是項目管理的外部環境，項目管理的人員全部來自企業，項目管理組織解體后，其人員仍回企業。即使進行組織機構調整，人員也是進出于企業人才市場的。施工項目的組織形式與企業的組織形式有關，不能離開企業的組織形式去談項目的組織形式。

三、施工項目管理組織結構的形式

組織形式亦稱組織結構的類型，是指一個組織以什么樣的結構方式去處理層次、跨度、部門設置和上下級關系。施工項目組織的形式與企業的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進行企業管理體制和內部配套改革。施工項目的組織形式有以下幾種:
(一)工作隊式項目組織
1·特征
(1)項目經理在企業內招聘或抽調職能人員組成管理機構(工作隊)，由項目經理指揮，獨立性大。
(2)項目管理班子成員在工程建設期間與原所在部門斷絕領導與被領導關系。原單位負責人員負責業務指導及考察，但不能隨意千預其工作或調回人員。
(3)項目管理組織與項目同壽命。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。
2·適用范圍
這是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務，相當于 個"實體"。企業職能部門處于服從地位，只提供一些服務。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經理素質要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。
3·優點
(1)項目經理從職能部門抽調或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協同工作，可以取長補短，有利于培養一專多能的人才并充分發揮其作用。
(2)各專業人才集中在現場辦公;減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。
(3)項目經理權力集中，運權的干擾少，故決策及時，指揮靈便。
(4)由于減少了項目與職能部門的結合部，項目與企業的結合部關系弱化，故易于協調關系，減少了行政干預，使項目經理的工作易于開展。
(5)不打亂企業的原建制，傳統的直線職能制組織仍可保留。
4·缺點
(1)各類人員來自不同部門，具有不同的專業背景，互相不熟悉，難免配合不力。
(2)各類人員在同一時期內所擔負的管理工作任務可能有很大差別，因此很容易產生忙閑不均，可能導致人員浪費。特別是對稀缺專業人才，難以在企業內調劑使用。
(3)職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環境和工作配合對象，容易影響其積極性的發揮。而且由于環境變化，容易產生臨時觀點和不滿情緒。
(4)職能部門的優勢無法發揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養、指導，消弱了職能部門的工作。當人才緊缺而同時又有多個項目需要按這一形式組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織類型。
(二)部門控制式項目組織
1.特征
這是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業現行的建制，把項目委托給企業某一專業部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門(施工隊)領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止后恢復原職。
2·適用范圍
這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業性較強、不需涉及眾多部門的施工項目。
3·優點
(1）人才作用發揮較充分。這是因為由熟人組合辦熟悉的事，人事關系容易協調。
(2）從接受任務到組織運轉啟動，時間短。
(3)職責明確，職能專一，關系簡單。
(4)項目經理無需專門訓練便容易進人狀態。
4·缺點
(1)不能適應大型項目管理需要，而真正需要進行施工項目管理的工程正是大型項目。
(2)不利于對計劃體系下的組織體制 (固定建制)進行調整。

(3)不利于精簡機構。
(三)矩陣制項目組織
1.特征
(1)項目組織機構與職能部門的結合部同職能部門數相同。多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。
(2)把職能原則和對象原則結合起來，既發揮職能部可的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。
(3)專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業務指導和管理考察。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協同工作。
(4)矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經理的雙重領導。但部門的控制力大于項目的控制力。部門負責人有權根據不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門人員。一個專業人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。
(5)項目經理對"借"到本項目經理部來的成員，有權控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調換，辭退回原部門。
(6)項目經理部的工作有多個職能部門支持，項目經理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協調配合，對整個企業組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。
2·適用范圍
（1)適用于周時承擔多個需要進行頊目管理工程的企業。在這種情況下，各項目對專 業技術人才和管理人員都有需求，加在一起數量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個項目進行管理，特別有利于發揮稀有人才的作用。
(2)適用于大型、復雜的施工項目。因大型復雜的施工項目要求多部門、多技術、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構難以滿足這種項目要求;混合工作隊式組織又因人員固定而難以調配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。
3·優點
(1)它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優點，即解決了傳統模式中企業組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。
(2)能以盡可能少的人力，實現多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協調，一些項目上的閑置人才可以及時轉移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應變力。
(3)有利于人才的全面培養?？梢员悴煌R背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面;發揮了縱向的專業優勢，可以使人才成長有深厚的專業訓練基礎。
4·缺點
(1)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發揮受到影響。
(2)管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優先順序，有時難免顧此失彼。
(3)雙重領導。項目組織中的成員既要接受項目經理的領導，又要接受企業中原職能部門的領導。在這種情況下，如果領導雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當事人便無所適從。要防止這一問題產生，必須加強項目經理和部門負責人之間的溝通，還要有嚴格的規章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內應當于什么工作。
(4)矩陣制組織對企業管理水平、項目管理水平、領導者的素質、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權，疏通渠道，理順關系。由于矩陣制組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協調組織內部的關系時必須有強有力的組織措施和協調辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權限要明確劃分。有意見分歧難以統一時，企業領導要出面及時協調。
(四)事業部制項目組織
1·特征
(1)企業成立事業部，事業部對企業來說是職能部門，對企業外來說享有相對獨立的經營權，可以是一個獨立單位。事業部可以按地區設置，也可以按工程類型或經營內容設置。事業部能較迅速適應環境變化，提高企業的應變能力，調動部門積極性。當企業向大型化、智能化發展并實行作業層和經營管理層分離時，事業部制是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經營戰略管理，又可以加強項目管理。
(2)在事業部 (一般為其中的工程部或開發部，對外工程公司是海外部)下邊設置項目經理部。項目經理由事業部選派，一般對事業部負責，有的可以直接對業主負責，是根據其授權程度決定的。

2·適用范圍
事業部制項目組織適用于大型經營性企業的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個地區只有一個項目，沒有后續工程時，不宜設立地區事業部，也即它適用于在一個地區內有長期市場或一個企業有多種專業化施工力量時采用。在此情況下，事業部與地區市場同壽命。地區沒有項目時，該事業部應予撤消。
3·優點
事業部制項目組織有利于延伸企業的經營職能，擴大企業的經營業務，便于開拓企業的業務領域。還有利于迅速適應環境變化以加強項目管理。
4·缺點
按事業部制建立項目組織，企業對項目經理部的約束力減弱，協調指導的機會減少，故有時會造成企業結構松散，必須加強制度約束，加大企業的綜合協調能力。