管理就是溝通（長春長客－龐巴迪軌道車輛有限公司 賀亞軍 130062）為什么溝通對于領導行為如此重要呢？ 原因就在于你不能作一個孤立的領導者，一個洞中的隱士或者正在山上修行的僧人并不需要什么領導技巧。在一個新的項目中，即使你有絕妙的創(chuàng)意，你的團隊也可能不去施行，除非你的人際溝通和你的創(chuàng)意本身一樣具有說服力。首先，你要調(diào)動員工的積極性；要調(diào)動他們的積極性，就要和他們有良好的人際關系；而要使兩者有力的聯(lián)系到一起，你就需要掌握一些技巧，同時也要不斷的進行有效的交流。溝通之于領導者就像水之于魚，大氣之于鳥。 所幸的是，事實上沒有什么問題是連溝通也解決不了的。有效的溝通可以對付各種疑難帳目，雇員們萎靡不振的精神面貌，各種訴訟，離婚甚至是戰(zhàn)爭。 公司的領導層不能忽視他們與職員之間的溝通，而必須認真對待自己以及他人的語言。如果你認為溝通只是一件想當然的事情，那么你就會為此付出代價：喪失自主塑造現(xiàn)實的能力。 新科技帶來了人際交流的新方式。越來越多的經(jīng)理和技術顧問在客戶通電話的時候，就通過網(wǎng)絡聊天軟件和電子郵件向他們的上司請示一些問題。而由于新技術的發(fā)展，人們彼此反而顯的更加陌生了。很多人指責辦公室里人際關系有破裂的趨勢是由于新科技的廣泛應用，比如說：語音郵箱，電子郵件和可視電話會議等。一位經(jīng)理人這樣說：“新技術褪去了人類的面紗－激怒一個你不用面對的人是很容易做到的。” 溝通首先要學會傾聽。我們要通過傾聽來實現(xiàn)領導。傾聽是保持有效領導的最佳技巧。 假設一家公司有7級匯報系統(tǒng)，如果每級匯報系統(tǒng)的人將其所知道的50％匯報到他的上一級——50％已經(jīng)是一個比較樂觀的數(shù)字了，那么對于正在發(fā)生的實際情況，該公司的最高領導層所能了解的還不到2％。如果該公司的最高領導人員掌握著全部的決策權的話，那么對于公司的決策來說，出現(xiàn)上述情況的結果就會是致命的，而假設公司決策者恰恰就在那另外98％的錯誤信息的基礎上作出決策，那么，后果將會不堪設想。在目前各種結構復雜，發(fā)展迅速的組織里，主管人員的決策需要依賴他人提供的重大的建設性的意見，而不管這些人是否是本公司的員工。對于領導者來說，要得到建設性的意見，傾聽是一個至關重要的手段。 并非所有的人都忽視了傾聽的重要性。20世紀90年代中期，IBM公司在加拿大的股票暴跌，公司不得不將其原有的1.3萬名員工裁掉了5000名。IBM意識到它必須注意傾聽客戶的意見，并將客戶關系放到了一個舉足輕重的位置上，結果是：到1998年，IBM公司業(yè)績大有起色，員工總人數(shù)也恢復到了1.3萬多。簡而言之：傾聽是最精明的投資。傾聽是沒有成本的。如果你是一個很好的傾聽者，你就會得到寶貴的智力財產(chǎn)。 對于良好的溝通，除了傾聽外，我們還要讓講話富有成效。大多數(shù)人說話都不夠清楚明了，這體現(xiàn)在我們和別人的交談中，最后會反映在人際交往的結果上。對此做個簡單的區(qū)分就是：清晰明了的言詞，或者是含糊不清的言詞。這樣的區(qū)分就對應著兩種講話方式——有成效的和無成效的。如果經(jīng)理人或者董事會成員的講話不夠明確，如“我認為……”“我們應該……”或者“我不能……”，這種方式只能導致一事無成。 明白了以上的兩種區(qū)別并將廢話縮小到了最小范圍，你就能使你的講話帶有力度和針對性，也就能逐漸靈活自如的使用語言了。但是講話仍然有四大忌諱和四大秘訣。忌諱之一：流言蜚語 我們講話最忌諱的流言蜚語通常是別人的個人隱私。流言蜚語都是在別人背后說的，而且這些話都是極不負責任的。 一時失言或者惡意的攻擊，會讓多年建立起來的友好關系毀于一旦。即使流言蜚語沒有造成直接的傷害，也會讓你付出一定的代價。假設一家公司有1000人，平均每人每天花一小時在飲水機旁、午餐的時間、或者是在打印機旁邊閑聊，那么這個公司每天將要損失25萬美元，一年就超過6200萬美元，而這些數(shù)字還不包括機會成本在內(nèi)——也就是人們在閑聊時所喪失的機會。 在經(jīng)濟低迷時期，流言蜚語就會多起來。人們越感覺自己的職位朝不保夕，彼此之間就越害怕坦誠相對。比如某公司，在公共場合，人們都說一些上司們喜歡聽的，而該公司的總經(jīng)理和首席執(zhí)行官就是其中表現(xiàn)最突出的兩位。他們分別給董事長打越洋電話，讓董事長和對方溝通，而他們自己的辦公室相隔還不到3分鐘的路程。 如果你的公司內(nèi)部的閑言碎語已經(jīng)泛濫成災，那么你就要盡快處理這件事。忌諱之二：妄自評判 我們都很容易輕易給別人下結論，但是不管出于什么原因，我們將別人限制在某個類別中，而忽略了他們的多面性。 我們所有人都在評價別人也在被別人評價。當我們評價別人的時候，我們認為，沒有必要了解他的全部情況以及他成長的環(huán)境就可以得出公正的、準確的、全面的結論。通過這樣的方式，我們就把別人牢牢的限制在我們的結論中了。只有當我們自己被別人妄下結論時，我們才會體會到這種限制給我們帶來的危害。草率的給別人下定論很容易會就此遏制他們的發(fā)展。忌諱之三：借口和粉飾 借口是用來逃避責任而想出的解釋或者自我保護方式。粉飾是自欺欺人，甚至是完全否認的意思。首先，說話者通過這種方式讓自己看上去也像是周圍環(huán)境的受害者，然后試圖逃避責任。其次，這種方式通過過于強調(diào)過去，著眼點是逃避應當承擔的責任。但是，他們這種對于過去錯誤的逃避，會使我們失去在以后改正錯誤的機會。忌諱之四：威脅和最后通諜 威脅是軟弱的表現(xiàn)，它會使你的聽眾注意到你已經(jīng)處于戒備狀態(tài)了——這對于一個領導者來說不是聰明的策略；同時，也會造成許多不必要的敵意，使自己在團隊中孤立，讓別人覺得你缺乏責任心，像個孩子，而事情本不必這么嚴重的。 有成效的講話會給人們帶來力量。如果你采用下面的秘訣，你的言詞就會將你帶向美好的未來。秘訣之一：宣言和主張 宣言是公開的、正式的宣言。對于領導者來說，對外發(fā)表宣言是一個很有力的領導手段，他可以讓你展示自己，逐步表明自己的看法、作出承諾和表達意思。1961年，約翰·肯尼迪宣稱美國將在10年內(nèi)把人送上月球并讓他安全返回地球，這成為近代歷史上最有名的宣言之一。他的講話激發(fā)了這項工作的進行，并在1969年實現(xiàn)了人類首次登月計劃。對肯尼迪的宣言，批評家們指責目前尚缺乏合適的金屬材料，技術不成熟，經(jīng)費不足。盡管大部分人都這樣指責該計劃，但是如果沒有肯尼迪的這項宣言，月球可能還是一個人類未知的領域。秘訣之二：保證和承諾 當邱吉爾在1940年當選為英國首相的時候，大不列顛正處于二戰(zhàn)戰(zhàn)敗的邊緣，看上去希特勒即使還不能統(tǒng)治全世界，也要統(tǒng)治整個歐洲了。但是邱吉爾卻扭轉了戰(zhàn)局，并由此改變了歷史。轉折點就在于他的一個大膽的承諾。1940年6月4日，他在下議院做了一個著名的演講。他鼓舞大家一定能夠打敗法西斯：我們要戰(zhàn)斗到底，我們要在法國作戰(zhàn)，我們要在海上作戰(zhàn)，我們要帶著漸長的信心和力量在空中作戰(zhàn)，我們要不惜一切代價保衛(wèi)我們的國家，我們要在沙灘上、在陸地上、在街巷中、在山上作戰(zhàn)；我們永不言敗……！ 承諾會促使人們采取行動，會產(chǎn)生比我們在沒有承諾的情況下更大的成果。秘訣之三：請求和邀請 請求對應的是承諾，這兩者都促使人們承擔一定的任務，著手去作一些事情。一定要在你請求之后窮追別人的承諾。通用公司的杰克·韋爾奇就很擅長這樣做。通常在會議上，他給每個與會者發(fā)便條，要求他們簡要寫出他們在會上已經(jīng)作出的承諾和提出的請求。 1948年，79歲的甘地決定絕食，目的是：請求本國的民眾結束內(nèi)戰(zhàn)。甘地一天天的虛弱下去，但卻沒有任何和平的征兆出現(xiàn)。甘地的醫(yī)生擔心他命不久矣。最后，當甘地的生命危在旦夕的時候，他的助手帶來了很重要的消息：交戰(zhàn)各方已經(jīng)簽訂了和平協(xié)議。并將恢復和平的保證書遞到甘地的面前。戰(zhàn)爭結束了，甘地也結束了絕食。他將自己的生命放在了一個有挑戰(zhàn)性的請求之上：在印度無條件的結束暴力。秘訣之四：欣賞和肯定 你所欣賞的事務會給你帶來力量。當你懂得欣賞一個人、一個環(huán)境時，或者理解特定人和情況出現(xiàn)的原因時，你就不會被周圍環(huán)境所左右。 領導才能和溝通是相輔相成的。要成為一個成功的領導，你就必須擅長人與人之間的溝通。